Artigo adaptado e extraído de Vishnu Prasad
Na parte 1 desta série de blogs, discutimos o gerenciamento de projetos, selecionando a abordagem certa para o gerenciamento de projetos e os padrões de gerenciamento de projetos. Nesta postagem do blog, vamos nos aprofundar nos termos do projeto, nas restrições do PM, na análise do caminho crítico e nas práticas recomendadas para gerenciar mudanças e recursos do projeto.
Práticas recomendadas para cartas de projeto
O termo de abertura do projeto é indiscutivelmente o único e mais importante artefato de gerenciamento de projetos – embora a maioria dos projetos prossiga sem um termo de abertura claramente definido, levando a uma série de problemas posteriormente durante a entrega. Como se pode imaginar pelo nome, o principal objetivo declarado do termo de abertura do projeto é conceder autoridade ao projeto e ao gerente de projeto para conduzir mudanças em nome da organização. Isso é importante porque estabelece a legitimidade do esforço do projeto e serve como base para o desenvolvimento de suporte para o projeto em toda a organização.
O valor do termo de abertura do projeto não termina com o estabelecimento da autoridade do gerente e da equipe do projeto. Um termo de abertura claro fornece clareza sobre o escopo, cronogramas e restrições do projeto, o que pode servir como base para o planejamento do projeto e evitar possíveis confusões sobre quais mudanças o projeto deve influenciar.
Evitando conflito
Ter o escopo do projeto claramente definido no termo de abertura do projeto ajuda a evitar conflitos entre os membros da equipe do projeto e as partes interessadas. A ambigüidade gera descontentamento; e mesmo as partes interessadas bem-intencionadas provavelmente desenvolverão opiniões contrárias à intenção do projeto.
A primeira linha de defesa contra o aumento do escopo
Além de definir o que o projeto pretende entregar, o termo de abertura do projeto também fornece clareza aos limites do escopo do projeto – o que NÃO se destina a entregar. Isso é útil à medida que futuras interpretações do escopo são feitas e as solicitações de mudança são avaliadas.
Relacionamentos multifuncionais
Muitos projetos exigem o envolvimento de várias equipes ou funções – cada uma com suas próprias prioridades e orientações da administração. O termo de abertura do projeto articula um “objetivo comum” ao qual toda a equipe do projeto pode se alinhar.
Direcionar recursos do projeto
Os gerentes de projeto geralmente devem direcionar recursos de outras partes da organização. Isso inclui finanças, propriedade intelectual, tecnologia e recursos humanos. O termo de abertura do projeto fornece ao gerente do projeto autoridade para direcionar e consumir recursos em nome da organização.
Estabelecendo critérios de sucesso
O termo de abertura do projeto inicia o processo de descrição do sucesso do projeto. Definir a linha de chegada para as atividades do projeto e os resultados desejados é essencial para garantir que os projetos sejam executados de forma eficaz e eficiente.
As melhores práticas de gerenciamento de projetos sugerem que cada projeto deve ter um termo de abertura claramente definido no início e este documento deve ser revisado periodicamente quando mudanças significativas são consideradas ou nos principais marcos do projeto. O termo de abertura do projeto é a “Estrela do Norte” que os gerentes de projeto, as equipes de projeto e as partes interessadas podem usar para orientar sua avaliação do curso do projeto e se ele está progredindo em direção aos objetivos pretendidos do projeto.
A tripla restrição do gerenciamento de projetos
Nenhuma discussão sobre as melhores práticas de gerenciamento de projetos estaria completa sem uma menção à tripla restrição. A restrição tripla é uma construção de melhores práticas que descreve a relação entre escopo/qualidade, recursos e tempo dentro do contexto do projeto. Um ou mais fatores, geralmente dois, restringem todos os projetos e o sucesso do projeto e só podem ser alcançados equilibrando esses 3 fatores. Por exemplo, se o projeto recebe um cronograma fixo e um conjunto limitado de recursos, o único fator que pode ser ajustado é o escopo e a qualidade do que é entregue. Se um projeto receber uma solicitação de mudança de escopo, ele só poderá ser acomodado com uma mudança de recursos (adicionando mais pessoas), uma mudança de escopo (removendo outro elemento) ou uma mudança de tempo (estendendo a data de entrega).
Cada projeto é diferente, e a restrição tripla geralmente pesa muito na seleção de uma abordagem de gerenciamento de projeto pelo gerente de projeto. Os cronogramas que restringem muito os projetos, mas com flexibilidade de escopo, geralmente são adequados para métodos ágeis. Projetos com escopo/qualidade restritos geralmente são mais adequados para abordagens de gerenciamento de projetos do tipo cascata.
A restrição tripla também afeta as decisões sobre as entregas do projeto. Restrições de recursos e cronograma podem levar as equipes de projeto a reduzir o escopo dos principais recursos, aceitar defeitos, abrir mão de requisitos não funcionais e reduzir entregas complementares, como a documentação do produto. Como seria de esperar, a tolerância a riscos do projeto e a abordagem de gerenciamento de riscos também influenciam esses tipos de decisões de trade-off. Os gerentes de projeto geralmente lutam para explicar o impacto das decisões de trade-off aos patrocinadores do projeto e outras partes interessadas. A restrição tripla é uma ferramenta que a maioria das partes interessadas pode compreender intuitivamente, portanto, seu uso se desenvolveu como uma prática recomendada de gerenciamento de projetos.
Práticas recomendadas de análise de caminho crítico
O gerenciamento de projetos é a orquestração dos recursos e atividades do projeto. Uma das principais atividades do processo de planejamento do projeto é desenvolver um caminho crítico para o projeto que descreva a sequência principal de atividades que devem ser executadas para atingir o objetivo declarado do projeto. Onde a estrutura analítica do produto descreve a entrega final, a estrutura analítica do trabalho, o mapa de atividades e o caminho crítico descrevem as atividades que devem ser fornecidas e concluídas.
Juntos, esses artefatos de planejamento fornecem à equipe do projeto uma imagem clara de para onde estão indo e como alcançarão o ponto final. A análise do caminho crítico não é apenas uma prática recomendada, é uma atividade essencial de planejamento do projeto. Um caminho crítico bem articulado ajudará a equipe do projeto a:
Evite distrações – O projeto pode ter muitas atividades, mas nem todas são críticas.
Aloque recursos com eficiência – As atividades do caminho crítico geralmente são atribuídas aos membros mais fortes da equipe do projeto.
Acompanhe o progresso do projeto – O caminho crítico fornece um ponto de referência para acompanhar o progresso até a conclusão do projeto.
Entregue com confiança – Os membros da equipe que entendem o caminho crítico podem ver claramente como seus esforços contribuem para o sucesso do projeto.
A análise do caminho crítico geralmente é realizada como parte do estágio de planejamento de um projeto. Não é incomum, no entanto, que o caminho crítico mude à medida que o projeto avança. As melhores práticas sugerem que o caminho crítico seja revisado como parte da revisão de cada solicitação de mudança e marco do projeto para entender se ocorreu uma mudança no caminho crítico e se mudanças devem ser feitas no plano do projeto.
Práticas recomendadas para gerenciar recursos do projeto
O planejamento de recursos é uma das atividades de gerenciamento de projetos que consomem mais tempo. Os gerentes de projeto são responsáveis por direcionar os recursos financeiros, os recursos de propriedade intelectual, os recursos tecnológicos, bem como os recursos humanos alocados ao projeto. Muito disso é programação básica, orçamento e trabalho administrativo que não é muito complexo ou difícil. A gestão de recursos humanos (coordenação das atividades das pessoas) é onde muitas vezes ocorrem nuances e desafios. As melhores práticas de gerenciamento de projetos sugerem 5 áreas nas quais os gerentes de projetos devem prestar muita atenção ao gerenciar os recursos do projeto.
Estimando atividades indiretas
A maioria dos gerentes de projeto subestima a porcentagem do tempo de cada membro da equipe que as atividades indiretas consomem, sejam diretamente relacionadas ao projeto (relatórios de status, reuniões de projeto, documentação etc.) . Durante um projeto típico, as atividades indiretas consomem de 30 a 45% do tempo de um recurso antes que ele comece a trabalhar nas entregas do projeto.
Gerenciando o volume de negócios
Durante projetos com duração superior a 3 meses, os gerentes de projeto devem esperar pelo menos alguma rotatividade de recursos devido ao atrito natural e à mudança de cargos de pessoas. As melhores práticas sugerem que a rotatividade não deve ser evitada (por exemplo, bloquear contratualmente os recursos em suas funções no projeto), mas mitigada por meio de treinamento cruzado e manutenção de reserva de cronograma suficiente para acomodar mudanças de recursos.
Compreensão das habilidades e capacidades
Muitos gerentes de projeto superestimam as habilidades e capacidades dos membros da equipe do projeto e subestimam a curva de aprendizado para atingir o pico de produtividade do projeto. Isso pode levar a expectativas irreais e os membros da equipe do projeto trabalhando horas extras para atingir as expectativas do projeto.
Planejando a interrupção
Um grande erro que os gerentes de projeto inexperientes cometem é desenvolver planos de recursos com base nos melhores cenários e não planejar para um nível esperado de interrupção do projeto. Os processos de gerenciamento de riscos fornecem uma estrutura para avaliar tanto as incógnitas conhecidas quanto as incógnitas desconhecidas em um projeto. Desconhecidos-desconhecidos são onde ocorrem os maiores problemas.
Gerenciando prioridades concorrentes
É muito raro que um projeto tenha uma equipe de pessoas alocadas 100% para as atividades do projeto. Mais frequentemente, os recursos devem equilibrar as atividades do projeto com outros projetos e/ou atividades operacionais fora do controle do gerente do projeto. Compreender as prioridades concorrentes e as limitações de capacidade ajudará a melhorar a qualidade da estimativa de recursos para o projeto.
Recomendações para gerenciamento de mudanças em projetos
A maioria dos projetos não pode se dar ao luxo de ocorrer em um ambiente estático – as necessidades organizacionais, o ambiente de negócios, o cenário tecnológico e o perfil dos recursos estão em constante mudança. Um gerente de projeto descreveu isso como “tentar trocar um pneu em um ônibus enquanto ele está dirigindo em uma estrada”. Embora nem todas as mudanças possam ser antecipadas, as melhores práticas de gerenciamento de projetos sugerem que existem 4 fatores principais que podem ajudar um gerente de projeto a antecipar o quanto seu projeto pode mudar.
Duração do projeto
Projetos mais curtos tendem a ser mais estáveis, enquanto projetos mais longos têm maior probabilidade de ocorrência de mudanças significativas que devem ser gerenciadas.
Estabilidade do ambiente
Alguns ambientes de negócios são mais estáveis do que outros. Em organizações e setores altamente dinâmicos, o ambiente do projeto provavelmente será mais volátil.
Software fácil de usar promove a adoção
As pessoas naturalmente tentarão fazer seu trabalho da maneira mais fácil possível. Como a maioria das atividades de gerenciamento de projetos pode ser realizada manualmente, o software deve ser simples e eficaz e atingir os resultados específicos que o usuário busca.
Versatilidade de recursos
Recursos humanos, técnicos e financeiros altamente versáteis podem isolar o projeto de muitas mudanças e evitar interrupções. Projetos com equipes de especialistas são propensos a interrupções relacionadas à mudança.
Nem todas as metodologias de gerenciamento de projetos abordam as mudanças da mesma maneira. Métodos ágeis e de ondas sucessivas se destacam no gerenciamento de mudanças e, em alguns casos, são otimizados para antecipar e aceitar mudanças. Metodologias Waterfall e projetos com requisitos de conformidade rigorosos muitas vezes lutam para se adaptar às mudanças e, em alguns casos, mesmo uma pequena mudança pode causar retrabalho significativo e/ou abandono do projeto.
As melhores práticas de gerenciamento de projetos sugerem que o melhor método para abordar mudanças em um ambiente de projeto é aplicar abordagens de melhoria contínua. Em vez de presumir que a equipe do projeto sabe tudo e que todas as facetas do plano do projeto foram determinadas com antecedência, os gerentes de projeto devem planejar aprender à medida que avançam, pesquisando continuamente o ambiente dentro e fora do projeto em busca de oportunidades e ameaças. Quando eles são identificados, o gerente de projeto deve considerar cuidadosamente o impacto da mudança, aproveitando as técnicas de gerenciamento de riscos e a restrição tripla ao formular uma resposta. Muitas mudanças levam ao refinamento de requisitos, ajustes nos planos do projeto e/ou identificação de possíveis defeitos no produto que está sendo desenvolvido. Ao ser adaptável e refinar o projeto com base em mudanças e oportunidades.
